La diferencia está en lo que haces

La diferencia está en lo que haces... no en lo que dices. La distancia que separa lo que somos de lo que queremos ser está en las cosas que hacemos. Y esa distancia es la que habitualmente explica que el cliente se decante por ir a uno u otro taller. Al mío o a otro. Porque los clientes valoran las cosas que hacemos. Los beneficios que les aportamos. Y no todos hacemos las mismas cosas. Aunque a veces se diga. ¿Qué es lo que más valora hoy día el cliente? ¿Que le reparemos el coche o que le ayudemos a recuperar la normalidad, la movilidad al volante, cuanto antes mejor y causándole las menores molestias posibles? ¿Lo segundo? Pues... ¡hagamos las cosas adecuadas!

Saber dónde estamos. Nosotros y los demás. Lo primero es tener un diagnóstico lo más certero y desapasionado posible de la realidad del mercado. La caída de la siniestralidad, el envejecimiento del parque de automóviles, la presión de las aseguradoras o la aparición de un cliente particular cada vez más informado y exigente obligan a los gestores del taller de chapa y pintura a buscar la máxima eficiencia en todos los aspectos de la gestión del negocio. Lo que está en juego es ni más ni menos que la rentabilidad del taller, y para eso hay que ser percibidos por el cliente, particular o no, como la opción más interesante, y contar con unos procesos que efectivamente nos hagan ganar dinero en cada reparación.

Buscar la máxima eficiencia. Eso significa cambiar. Esa búsqueda. Una vez cartografiado el mapa de nuestro mercado y una vez asumido que ganar el futuro requiere de cambios en los procesos de trabajo propios, hay que querer cambiar. Es probable que a pesar de la crisis, de los bandazos que va dando la economía, haya gestores de taller que estén contentos, a los que les vaya bien, que hicieron los deberes a tiempo o que han encontrado un nicho de mercado que les permite vadear las dificultades económicas generalizadas.

Probablemente haya más gerentes que estén en un estado plano... no les va bien del todo, pero van capeando la crisis. Y habrá también muchos casos de insatisfacción, de gestores que no están ni contentos ni felices con los resultados obtenidos porque no están siendo buenos ni con mucho. Sea cual sea el perfil de cada gerente y de cada empresa, en la situación actual, y viendo como evoluciona el pastel de la carrocería, con una clara tendencia al estancamiento y hasta a la reducción, está claro que las personas que vivimos de la reparación de carrocería ni estando satisfechos con nuestros resultados actuales podemos permanecer quietos. Estamos abocados al cambio, bien por voluntad propia, bien porque el mercado nos empuja.

El gestor del taller de reparación de vehículos tiene la responsabilidad de liderarlo. De gestionar el cambio. Es él quien en medio de la evolución constante del mercado debe reinterpretar el negocio en términos de eficiencia y rentabilidad, de satisfacción del cliente.

Hacerse las preguntas adecuadas. Sólo así encontraremos las respuestas rentables. ¿Es posible incrementar la capacidad productiva de mi taller? ¿Puedo reducir la estancia de los vehículos de los clientes en mis instalaciones? ¿Es posible posicionar mi taller como una auténtica y ejemplar empresa de servicios? ¿Por qué deberían elegirme los clientes cuando sufren un siniestro? La respuesta está en los procesos.

En el siglo XX los talleres estaban orientados a la producción, tenían un gran volumen de trabajo, buscaban la eficiencia, aprovechaban la demanda generada por un mercado en el que cada vez se vendían más vehículos y, en definitiva, el objeto de atención principal del gestor del negocio era reparar. La rentabilidad en el taller del siglo XXI supone cambiar el foco. Los talleres competitivos hoy en día son empresas de servicios. Se orientan a la gestión empresarial, de los procesos de reparación, de la reducción del tiempo de ciclo, de las horas y días que el vehículo pasa en las instalaciones de la empresa. El objeto de atención principal ya no es la mera reparación, es el cliente. Hay que conseguir atraer al cliente y fidelizarlo en un entorno complejo y con la demanda de reparaciones a la baja.

La respuesta está en la metodología Lean Six Sigma. ¿En qué consiste? Es la orientación del negocio a la excelencia mediante la gestión del cambio desde la innovación y la mejora continua. Básicamente tiene dos objetivos. Por un lado se orienta a la satisfacción del cliente trabajando los conceptos de calidad y velocidad. Por otro, pone el foco en la mejora de procesos trabajando conceptos como variación y defectos o fluidez. Y como clave de bóveda, asiento fundamental de todo el edificio, el trabajo en equipo.

En nuestros días la estancia media de un vehículo en un taller de chapa y pintura es de unos 8 días. ¿Eso es bueno o malo? Depende, lógicamente, de la intervención que se le haga al coche. Pero en cualquier caso no parece razonable pensar en que para reparar algo por lo que se van a cobrar 10 horas se retenga un vehículo 8 días. Eso implica costes, falta de eficiencia y hace que el cliente perciba que el proceso de reparación es lento. De ahí la importancia de trabajar lo que desde la mirada Lean Six Sigma en PPG denominados “tiempo de ciclo”.

Hay dos pilares básicos para la mejora continua del taller: implantar las conocidas como 5S en el puesto de trabajo para que el operario sea mucho más eficiente de lo que es actualmente; y trabajar sobre la eliminación de despilfarros, en todo aquello que tiene que ver con la percepción de valor en el servicio. Todo lo que no aporta valor percibido al cliente es despilfarro.